找根源补短板 抢市场稳增长
在贯彻落实公司“五五规划”过程中，我们又跨过了艰难的2018上半年。事业部全体工作人员在公司领导的带领指引下，围绕“老产品、新市场”战略部署和落实“精准服务、精准交付”创新型管理模式，以提升渠道市场销量为重点，以满足市场、客户需求为目标进行博弈市场，2018上半年永大品牌成品国内销售同比增长18.9%，达到了“时间过半任务过半”标准考评。
面临行业的激烈竞争和市场的持续性疲软，我们只有通过不断改变销售模式才能有所发展。为此，事业部坚持“以问题为导向”的改革原则，并以“弱化弱项、强化强项”，推动营销系统的改革，全面推动销售“简政优销”的创新管理模式落地实施：一、市场细化的改变。今年上半年，在公司何总的带领下和辖区业务员一道，通过对参加2017年度产品推介会的客户回访工作；对华北地区、西南北区的经销与批发一线市场进行了全面的实地走访、考察，并对现有客户市场进行了深层次的销售调研。通过调研真实了解市场和客户真实需求，同时在客户销售模式、铺货模式、销售品类、营销布局、市场开发、客户服务等方面亲身讲解、亲自示范，为一线销售主管、业务员明确销售模式、销售方向作出了示范和榜样；二、经销商与工厂客户全面实施分管责任人考核管理。从精准服务出发，全面落实“老产品、新市场”的销售战略，营销上实施经销商与终端用户分开管理的模式，由事业部总监分管经销商、由业务经理分管工厂客户，全面打破并改变了由部门第一责任人统管的营销模式，发挥专长、引入内部竞争，使经销商销量与工厂销量更趋于市场化的发展；三、销售区域重新整合和岗位流程细化的改变。为推动落实“简政优销”工作，在公司行政部指引下率先以营销中心为优化实施对象，并成立“工岗优化小组”，根据公司要求和配合OEM工厂运作模式，顺利地将生产计划、物流运输岗位工作移交至生产系统后，重新调整了营销中心各岗位人员的工岗职能和编制完成了各工岗操作流程说明书，通过对助理工岗的优化培训，使各人对不同岗位的熟悉程度达到了互换、互通、互补的工作模式，通过对下单流程的简化，明确生产交付时间，标准产品主动备货等，工作效率和精准交付明显提升。另外，通过对华北、西南地区的市场调研，针对区域管理、销售规划、市场规划的不作为行为，销售对厦门、重庆、成都、郑州和长沙办事处辖区的行政与业务管理进行收编，统一由事业部总监直接管理，重新规划市场布局、市场开拓、客户管理和产品销售等。
但是，从过去半年来的各种信息反馈、客户满意状况等综合分析，销售市场开发与管理、客情关系维护、团队建设等多方面确实存在很多不足。如分公司主管负责人对区域市场的营销规划相当缺乏，甚至根本没有对辖区市场特别是专业批发市场、综合商贸市场等进行实地了解、考察和宣传推广，长期脱离一线，严重影响公司的市场规划和销售发展规划；其次业务人员基础的营销专业技能和服务水平低，缺乏市场规划、开发、“精准”概念和产品宣传手段，不清楚市场和客户的真实需求，无法通过创新营销模式吸引90后的客户群体实现与现有的销售模式有效对接；其三分公司基础管理工作严重缺失，负责人“教父式管理、划圈思维”管理作风严重阻碍业务团队的创新发挥，不思进取、不积极的工作态度严重阻碍了市场规划和发展。
2018年销售工作所面临的考验是非常严峻而残酷的，我们必须从大局出发，找根源补短板，群策群力完成以下工作，抢占销售据高点，实现年度销售目标任务稳健增长，以崭新的精神面貌和优良的销售业绩迎接公司35周年的到来！
一、牢记公司“五五规划”工作方针“精-专-特-新”，继续深化落实“老产品、新市场”战略部署和“储10跟3开1-2”的营销策略，在现有市场上大胆开辟新市场、新客户。
二、营销中心和各分公司的后勤要以“精准服务、精准交付”为工作基准，深入推动和提升各销售区域的整体客服能力，将客户完全满意和提升品牌竞争力为工作亮点，满足客户的需求，提升销售工作。
三、强化信贷管理及库存期限管理，重点解决长期拖欠款客户对账清账工作和分公司库存积存销售工作，同时严把新客户授信审批关，降低经营风险，确保公司稳健持续经营。
四、建立和完善对经销商客户、工厂客户的评级与服务机制，使客户能够真真正正感受到使用永大牌产品所带来的增值和服务价值，从而彰显出品牌产品和品牌企业的魅力与实力。
五、通过技能培训或营销分享会的形式，强化对业务员的“职业化”、“专业化”教育培训，指引强化“产品、价格、收款”的业务员三板斧工作，通过销售的量价关系快速推动市场发展。
六、强化管理层的责任担当，按照“公司史上最严的管理及管理考核”规定进行对照检查与考评，重点解决在销售管理过程中出现的官僚作风、瞒报、谎报的不良现象与作为。同时，加强对业务员出勤微信的上传管理和日常行程监督检查，规定界定日常旧客户拜访占40%，新客户拜访占60%的工作量化标准。
营销管理中心：邓松华
